Qui est le PDG d’EDF ?

Je me suis déjà surpris à taper frénétiquement dans Google : « Qui dirige ce mastodonte, au juste ? ». EDF, on la voit partout sur nos factures, dans les infos, dans les débats politiques. Mais derrière le sigle, il y a un vrai dirigeant, en chair, en os… et en coups de fil du gouvernement.

Et là, la question intéressante pour nous, entrepreneurs, c’est : qu’est-ce qu’on peut apprendre de la vie d’un PDG d’un géant comme EDF pour piloter une activité beaucoup plus modeste ? Parce que oui, il y a des idées à piquer.

D’abord, répondons franchement : qui dirige EDF aujourd’hui ?

Au moment où j’écris ces lignes, EDF est dirigée par Luc Rémont, nommé à la fin de l’année 2022.

Son poste exact est un peu technique : il est président-directeur général (PDG) d’EDF. Autrement dit, il cumule deux casquettes :

• Président du conseil d’administration : il pilote les grandes orientations, les décisions stratégiques, le lien avec l’État (actionnaire ultra-majoritaire) et les parties prenantes.
• Directeur général : il dirige le quotidien de l’entreprise, l’exécution de la stratégie, les équipes et les résultats opérationnels.

Avant lui, il y a eu notamment Jean-Bernard Lévy, qui a marqué une longue période de la vie d’EDF, dans une phase déjà très secouée : nucléaire vieillissant, début de crise énergétique, débats autour du mix énergétique français.

Pourquoi c’est intéressant pour nous ? Parce que ce poste concentre exactement toutes les tensions que nous vivons à notre niveau : argent, clients, équipe, contraintes réglementaires, imprévus… mais sous stéroïdes.

À quoi ressemble vraiment le job de PDG d’EDF ?

Si je devais résumer le rôle en une phrase : tenir ensemble une équation presque impossible.

Le PDG d’EDF doit jongler avec :

• L’État : qui possède l’immense majorité du capital, fixe le cap politique et attend que l’électricité reste disponible, « pas trop chère », tout en respectant les engagements climatiques.
• Les finances : dette colossale, investissements lourds (nucléaire, renouvelables, réseaux), marges contraintes…
• La technique : centrales nucléaires, barrages, éoliennes, réseaux… des sujets où la moindre erreur coûte des milliards.
• Les clients : particuliers, entreprises, collectivités, tous très sensibles aux prix et à la fiabilité.
• Les équipes : des dizaines de milliers de salariés, des métiers très spécialisés, un historique social fort.

Honnêtement, c’est le genre de job où tu te réveilles le matin, tu as déjà trois crises sur la table.

Et pourtant, si j’enlève la taille, ça ressemble fort à la vie de beaucoup d’entrepreneurs :

« Gérer les tensions entre ce que veulent les clients, ce que permettent les finances, ce que l’équipe peut encaisser… et ce que la loi autorise. »

La différence, c’est l’échelle. Mais les mécanismes sont les mêmes.

Ce que la trajectoire d’un remplaçant de PDG nous apprend sur le changement de cap

Quand un nouveau PDG arrive à la tête d’une boîte aussi massive, ce n’est pas juste un changement de nom sur un organigramme. C’est souvent un signal stratégique.

En général, quand on change de PDG dans un groupe comme EDF, c’est qu’il y a :

• Un nouveau contexte (crise énergétique, changement politique, transition climatique qui s’accélère…).
• Un nouveau cap à tenir : plus de renouvelables, relance du nucléaire, autre manière de gérer les marchés, les tarifs, les partenariats.
• Une nouvelle façon de gouverner : style différent, priorités différentes, parfois réorganisation interne.

Nous, à notre échelle, on vit la même chose… sauf qu’on ne « change » pas officiellement de PDG :

• On change de positionnement quand le marché bouge.
• On change de modèle économique quand l’ancien ne tient plus.
• On change de façon de décider quand l’équipe grossit.

Là où je trouve le cas EDF inspirant, c’est sur un point : assumer le virage.

Quand un nouveau PDG arrive, il ne dit pas : « Non non, rien ne change, tout va bien. » Au contraire, le message est souvent :

• « Voilà ce qu’on garde. »
• « Voilà ce qu’on arrête. »
• « Voilà ce qu’on lance. »

Ça, on peut le piquer tel quel pour nos entreprises, même petites :

• Faire un bilan clair : qu’est-ce qui marche, qu’est-ce qui nous tire vers le bas ?
• Nommer les vrais sujets : est-ce qu’on gagne vraiment de l’argent sur ce produit ? est-ce que ce client vaut encore le coût ?
• Oser trancher : on stoppe, on garde, on accélère.

Ce qui manque souvent aux petites structures, c’est ce moment officiel où on s’autorise à dire : « Ok, la saison 1 de la boîte est finie, on passe en saison 2. »

4 leçons hyper concrètes qu’on peut voler à un PDG d’un géant comme EDF

Je ne vais pas te dire que tu dois te comporter comme le patron d’un groupe public mondial, ce serait ridicule. Par contre, il y a des réflexes qui valent pour tout le monde.

1. Penser en « portefeuille » plutôt qu’en produit unique

EDF ne vend pas « juste de l’électricité ». Le PDG regarde :

• le nucléaire,
• l’hydraulique,
• les renouvelables,
• les services (contrats, maintenance, etc.),
• les différents pays, types de clients.

Chaque activité a :

• son risque,
• sa rentabilité,
• son horizon (court, moyen, long terme).

Toi aussi, tu peux raisonner comme ça, même à taille artisanale :

• Liste tes sources de revenus : produit A, produit B, formation, consulting, récurrent, one shot…
• Note pour chacune : marge, plaisir, risque, dépendance (est-ce lié à un seul gros client ? à une seule plateforme ?).
• Décide : qu’est-ce que tu développes, qu’est-ce que tu stabilises, qu’est-ce que tu laisses mourir doucement.

Astuce non évidente : fais cet exercice une fois par an en mode « PDG d’EDF » devant un tableau, pas en mode « je cours derrière les urgences ». Ça change vraiment les décisions.

2. Avoir une relation assumée avec la réglementation

EDF vit sous un tsunami de règles : sécurité nucléaire, environnement, prix, concurrence… Ça ne fait pas rêver, et pourtant, c’est vital.

Nous, créateurs d’entreprise, on a souvent deux erreurs classiques :

• soit on ignore la réglementation (jusqu’au contrôle URSSAF ou à l’assignation prud’homale),
• soit on en a une peur paralysante (« Je ne recrute pas, trop de risques. »).

Ce qu’un patron comme celui d’EDF fait, c’est :

• savoir où sont les vraies zones à risque (là où une erreur peut devenir très grave),
• intégrer la réglementation dans le modèle économique (temps, coûts, expertises nécessaires),
• s’entourer de gens dont c’est le métier (juristes, compliance, etc.).

À notre niveau, ça donne quelque chose de très pratico-pratique :

• Identifie 3 sujets juridiques clés pour ton activité (par exemple : contrats client, droit du travail, RGPD).
• Pour chacun, pose-toi : « Est-ce que je sais ce que je fais ? » Si la réponse est non, prévois un budget mini pour un pro (avocat, expert-comptable, juriste).
• Ajoute noir sur blanc ces contraintes dans ton business model (ce n’est pas du bonus, c’est du structurel).

3. Gérer les crises sans brûler la maison

Le PDG d’EDF vit quasiment dans un mode « gestion de crise » permanent :

• problème sur un site,
• débat violent sur les prix,
• pression médiatique et politique,
• imprévus techniques.

Nous aussi, on a nos mini-crises :

• gros client qui annule,
• fournisseur qui lâche,
• bug massif sur un produit,
• bad buzz sur un réseau.

Un réflexe qu’on voit chez les dirigeants aguerris, c’est :

1. Nommer la crise : ne pas faire semblant que tout va bien.
2. Raccourcir le temps de réaction : réduire au maximum la phase de panique floue.
3. Segmenter : il y a la gestion de la crise, mais le reste de l’entreprise doit continuer à tourner.
4. Communiquer sobrement : dire ce qu’on sait, ce qu’on fait, ce qu’on ne sait pas encore.

Ça peut être très simple dans une petite boîte :

• Un document partagé « Plan crise » avec : personnes à prévenir, messages types, décisions rapides possibles.
• Une règle interne du style : « En cas de gros problème, on se pose 30 minutes pour cadrer : qui fait quoi, dans quel ordre. »

4. Accepter que tout le monde ait un avis sur toi

Particularité d’EDF : tout le monde a un avis sur sa stratégie, ses prix, son nucléaire, ses renouvelables… et donc, sur son PDG.

Nous, à plus petite échelle, on le vit aussi :

• famille qui trouve qu’on prend trop de risques,
• amis qui « auraient fait autrement »,
• clients qui commentent nos tarifs,
• collaborateurs qui jugent nos choix.

Le vrai apprentissage, c’est d’accepter que :

• être dirigeant, c’est être critiquable,
• on ne pourra jamais contenter tout le monde,
• le plus important, c’est la cohérence : avoir un cap qu’on est capable d’expliquer.

Je dis souvent : « Si tout le monde est content en même temps, c’est probablement qu’on n’avance pas. » EDF en est un exemple XXL.

Se sentir tout petit face à EDF… et pourtant à la bonne place

Quand je regarde un géant comme EDF et le parcours de ses dirigeants, je peux avoir deux réactions :

1. Soit je me dis : « C’est un autre monde, ça ne me concerne pas. »
2. Soit je me dis : « Ok, c’est la même histoire que moi, mais avec des milliards et Bercy au téléphone. »

Je préfère largement la deuxième option.

Parce qu’au fond, que tu diriges :

• une TPE de 3 personnes,
• une PME de 50,
• un groupe national avec des centrales nucléaires,

… tu te retrouves tous les matins avec la même question :

« Où est-ce que je mets mon énergie aujourd’hui pour que cette boîte ait encore du sens dans 5 ans ? »

Alors oui, savoir qui est le PDG d’EDF, c’est intéressant. Mais ce qui m’intéresse encore plus, c’est : qui est le PDG de ta boîte, là, maintenant ?

Et est-ce que cette personne (toi, moi, nous) se donne le droit de :

• penser en stratège au moins quelques heures par mois,
• regarder son activité comme un portefeuille, pas comme une seule urgence perpétuelle,
• traiter le juridique comme un pilier, pas comme une punition,
• préparer les crises avant qu’elles arrivent,
• accepter d’être critiquée… tout en tenant son cap.

Si la réponse est « pas encore vraiment », bonne nouvelle : on n’a pas besoin de devenir PDG d’EDF pour commencer. On peut s’y mettre dès la prochaine heure creuse, un café à la main, un carnet devant soi, en mode :

« Ok, si j’étais le PDG d’un géant de l’énergie… qu’est-ce que je déciderais pour ma petite entreprise aujourd’hui ? »

C’est souvent là que les meilleures idées arrivent.